Kwaliteitskring Zeeland ','/images/home_over.gif','/images/email_over.gif','/images/print_over.gif')">
 


Kwaliteit, vragen uit de praktijk

In deze nieuwe rubriek kunt u antwoorden vinden op vragen op het gebied van (kwaliteits)management, personeel & organisatie. De antwoorden worden gegeven door Rob Schieman en Jacqueline Bakx. Zij zijn beide werkzaam bij OAZ (www.schipperoaz.nl) als organisatieadviseur en hebben samen ruim 50 jaar ervaring op het vakgebied kwaliteitsmanagement.

> Over de redactieleden


Overzicht vragen

  1. Hoe krijg je de juiste mensen op de juiste plek?
    > Naar het antwoord...
  2. Hoe kan ik mijn kwaliteitssysteem op een hoger niveau brengen?
    > Naar het antwoord...
  3. Als kwaliteitsverantwoordelijke ontbreekt het mij soms aan steun vanuit het management. Hoe kan ik het nut van kwaliteitszorg aantonen?
    > Naar het antwoord...
  4. Hoe kan ik als kwaliteitsmanager ervoor zorgen dat onze organisatie een cultuuromslag bewerkstelligt?
    > Naar het antwoord...
  5. Ik wil graag een kwaliteitprobleem aanpakken. Welke instrumenten kan ik gebruiken om het probleem in kaart te brengen?
    > Naar het antwoord...
  6. Hoe kunnen we ons papieren kwaliteitshandboek toegankelijker maken?
    > Naar het antwoord...

 

1. Hoe krijg je de juiste mensen op de juiste plek?

(Kwaliteits)management is ook mensenwerk. Het is belangrijk dat management en medewerkers beschikken over de voor de functie vereiste kwaliteiten, kennis en vaardigheden. Toch kom je ze nog geregeld tegen: mensen waarvan je denkt “hoe ben jij in hemelsnaam hier op deze positie en in deze functie terecht gekomen?” Managers bijvoorbeeld die weinig blijk geven van leiderschap of de broodnodige communicatieve vaardigheden missen.
In organisaties worden werknemers geregeld gepromoveerd tot het nivo van incompetentie, een observatie die we kennen als het Peter Principle vernoemd naar dr. Laurence Peter. Laatstgenoemde omschreef in zijn bestseller The peter principle, why things always go wrong (1969) voor het eerst dit verschijnsel. In een hiërarchische organisatie stijgt, aldus dr. Peter, elke werknemer tot zijn niveau van incompetentie. Een cynische aanname maar wel een die een kern van waarheid bevat. Als je in een hiërarchische organisatie goed presteert krijg je vanzelf promotie. Het bevorderen naar een hogere functie gaat telkens goed tot het moment dat je vast blijft zitten in een functie die niet bij je past. Je bent dan ‘gepromoveerd tot het nivo van incompetentie’. Best triest als je erover na denkt. Je vind het terug in uiteenlopende bedrijven. Neem de ‘monteur met de gouden handjes’ die omwille van zijn uitstekende resultaten wordt bevorderd tot chef werkplaats. Daar moet hij ineens leiding gaan geven en coachen en wordt hij geacht planningen in elkaar te sleutelen. Heel wat anders dan de motoren die hij eerst repareerde!
Een doordacht loopbaan- en waarderingsbeleid en een goede loopbaanplanning kunnen problemen als deze ondermeer voorkomen. Het begint allemaal met aandacht voor de mens. Zoals gezegd: (kwaliteits)management is ook mensenwerk.

 

2. Hoe kan ik mijn kwaliteitssysteem op een hoger niveau brengen?

 

Als uw organisatie beschikt over een kwaliteitssysteem waarmee de kwaliteit geborgd wordt, dan is er nog geen sprake van een kwaliteitsmanagementsysteem. De vraag die u zichzelf kunt stellen is: wat verwacht ik van ons managementsysteem? Welke informatie wil ik beschikbaar hebben op managementniveau?
Vaak blijkt dat het management niet over alle stuurinformatie beschikt. Als bekend is welke informatie nodig is, kan een geschikte methode worden bepaald om deze ook te verkrijgen. Dit kan bijvoorbeeld via het werken met indicatoren, of via analyse van meetresultaten.
Als de vraag is beantwoord wat u precies verwacht van het managementsysteem, dan heeft u een goede basis voor uw managementsysteem. Een model kan helpen om een praktisch systeem voor uw organisatie op te zetten. De ISO 9001 norm geeft bijvoorbeeld een duidelijke structuur voor een kwaliteitsmanagementsysteem. Het is wel belangrijk om na te gaan of dit een toegevoegde waarde voor uw organisatie heeft. Als het model aansluit bij de vragen die u zichzelf heeft gesteld, dan kunt u dit als basis gebruiken voor het inrichten van uw managementsysteem.
Betrek medewerkers bij de uitwerking van het systeem, zodat draagvlak wordt gecreëerd. Als dit consequent wordt uitgewerkt, kan het managementsysteem gegevens genereren voor het management waardoor op basis van feiten bestuurd kan worden. Door het opzetten van een managementsysteem kunt u zo de kwaliteit van uw organisatie naar een hoger niveau brengen.

 

3. Als kwaliteitsverantwoordelijke ontbreekt het mij soms aan steun vanuit het management. Hoe kan ik het nut van kwaliteitszorg aantonen?

 

Kwaliteitszorgwerkzaamheden moeten aansluiten bij de zaken die in de onderneming als nuttig worden ervaren. Om deze aansluiting te bewerkstelligen is het nodig dat er een open dialoog is tussen management en kwaliteitsverantwoordelijke. Dialoog is een vorm van interactie waarbij verschillen juist als belangrijk, een verrijking worden beschouwd, niet als een bedreiging. Hierdoor merk je welke ideeën worden gedeeld en waar de verschillen zitten. Als er zicht is op de achtergronden van de belangen kunnen keuzes worden gemaakt.
Als eenmaal de prioriteiten gesteld zijn, kan blijken dat kwaliteitszorg een belangrijk hulpmiddel vormt bij het realiseren van verbeteringen. Bijvoorbeeld de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act-cyclus) is op alle niveaus toepasbaar bij het beoordelen en verbeteren van de organisatie.
Zorg bij de uitvoering voor regelmatige terugkoppeling naar het management. Geef aan wat is bereikt, waar nog aan wordt gewerkt en waar je problemen ervaart. Hierdoor kan het vertrouwen bij het management groeien en zal er meer steun zijn voor de kwaliteitsverantwoordelijke.
De afstemming tussen kwaliteitsverantwoordelijke en management is overigens een proces en geen eenmalige actie. Omdat prioriteiten van vandaag morgen anders kunnen zijn, blijft een regelmatige dialoog noodzakelijk.

 

4. Hoe kan ik als kwaliteitsmanager ervoor zorgen dat onze organisatie een cultuuromslag bewerkstelligt?

 

Een organisatiecultuur kun je opvatten als het geheel aan geschreven en ongeschreven regels waardoor we de dingen doen zoals we ze doen. Een organisatiecultuur is hardnekkig. Het zit diep verankerd in de organisatie en is bijgevolg moeilijk te beïnvloeden. Om een succesvolle cultuurverandering te realiseren is het van belang om organisatiebreed helderheid te verschaffen over visie, strategie en doelen en over nut en noodzaak: Wat willen we bereiken met de cultuuromslag? Waarom moet er veranderd worden? Wat is het probleem in de wijze waarop we de dingen doen zoals we ze nu doen?
Kotter, één van de leidende denkers op het gebied van (cultuur)verandering benoemt in zijn boek “Leiderschap bij verandering” acht stappen om te komen tot een gewenste verandering:

  1. Urgentiebesef vestigen.
  2. De leidende coalitie vormen.
  3. Een visie en strategie ontwikkelen.
  4. De veranderingsvisie communiceren.
  5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren.
  6. Korte-termijn successen genereren.
  7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen.
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur.

Een actieve rol van het volledig management team in het veranderingsproces is van belang. Creëer als management daarom omstandigheden waardoor mensen bereid zijn hun gedrag ter discussie te stellen. Neem zelf verantwoordelijkheid voor het veranderproces. Wees bewust van uw eigen (voorbeeld)gedrag. Stel uzelf kwetsbaar op en sta open voor de medewerkers. Mensen willen best veranderen maar niet veranderd worden!

 

5. Ik wil graag een kwaliteitprobleem aanpakken. Welke instrumenten kan ik gebruiken om het probleem in kaart te brengen?

 

Er zijn vele instrumenten die ingezet kunnen worden om kwaliteitsproblemen en oorzaken te achterhalen. Ik noem er twee: de Pareto-analyse en het visgraatdiagram.

Bij het identificeren van kwaliteitsproblemen is de 80-20 regel van Pareto een bruikbaar hulpmiddel. In de 19e eeuw ontdekte de Italiaanse onderzoeker Pareto dat er van een groep elementen altijd maar enkele bepalend zijn voor de belangrijkheid van het geheel: 80% van de gevolgen ligt bij 20% van de oorzaken. Dit verschijnsel is door veel onderzoek nadien bevestigd en nader uitgewerkt.
Eerste taak bij het oplossen van een kwaliteitsprobleem is nauwkeurig te omschrijven wat nu precies het probleem is. Op het moment dat dit duidelijk is volgt een uitgebreide inventarisatie van alle mogelijke oorzaken. Hierbij kan het visgraatdiagram van Ishikawa behulpzaam zijn. Het diagram brengt de relatie in beeld tussen een gevolg (een kwaliteitsprobleem) en alle mogelijke oorzaken (fouten) die tot dat gevolg kunnen leiden.  Door tenslotte de aantallen te rubriceren naar fout en percentage van het totaal wordt duidelijk waar de spreekwoordelijke schoen wringt.
Met de 80-20 regel kunnen hoofd- van bijzaken worden gescheiden en kan op een systematische manier inzicht worden verkregen in de belangrijkste oorzaken achter een specifiek kwaliteitsprobleem. Een goede analyse is het halve werk. Geen symptoombestrijding derhalve maar een aanpak bij de wortels van het probleem.
Plaatjes: Ir. Jan Maas, Artikel “Analyse zeven basisinstrumenten”

 

6. Hoe kunnen we ons papieren kwaliteitshandboek toegankelijker maken?

 

De invoering van een kwaliteitsmanagementsysteem staat of valt met de toegankelijkheid ervan. Niemand zit te wachten op vuistdikke handboeken  met procedures en instructies waarvan men niet zeker weet of het de laatste versie betreft. Een oplossing hiervoor is de invoering van een digitaal handboek.
Belangrijk voordeel van een digitaal systeem is een betere waarborging van de actualiteit. Van een digitaal handboek (op intranet) is er doorgaans maar één versie: de actuele. Daarnaast zijn nieuwe digitale versies sneller beschikbaar voor de gebruikers ervan. Papieren updates moeten geprint en gedistribueerd worden hetgeen veel tijd vergt en de nodige fouten met zich mee kan brengen. Een digitale update daarentegen is terstond en voor iedereen beschikbaar. Zoekmogelijkheden, hyperlinks en indexen opgenomen in het digitaal handboek maken het zoeken naar de juiste informatie een stuk sneller en eenvoudiger dan het geval is in een papieren document. Er zijn legio softwarepakketten op de markt, verschillend van prijs, die kunnen voorzien in de behoefte aan toegankelijkheid, overzicht en praktisch beheer.